Il Direttore Vinciguerra racconta gli studenti ITS il suo percorso di carriera e il suo ruolo di managing director in Honda
Il mio percorso è abbastanza fuori dallo standard: faccio il managing director in un’azienda che produce motocicli e non sono un ingegnere.
Ho studiato economia e commercio a Pescara, facendo una tesi sulla tecnologia dei cicli produttivi e l’organizzazione della fabbrica giapponese. Il legame con Honda è venuto casualmente mentre cercavo di svolgere il tirocinio e sono entrato in azienda nel 1996. In quel momento c’era bisogno di personale nelle risorse umane e quindi ho iniziato a occuparmi di reclutamento.
Ho fatto soprattutto onboarding delle persone che arrivavano e questo mi ha consentito di conoscerle occupandomi delle loro pratiche di assunzione; persone che sono diventate tre volte tanto nel giro di due anni: siamo passati da essere trecento associati a novecento.
Siccome la popolazione aziendale era cresciuta tanto, vedevo la necessità di passare da una gestione familiare delle persone a una gestione più organizzata e sistematica. La modalità che ho seguito è stata quella di coinvolgere il mondo formativo per innescare progettualità, portare delle competenze dentro l’organizzazione aziendale e coltivare anche risorse fresche. Non era neanche un’ambizione quella di arrivare un domani a essere il capo famiglia qua dentro, ma sono stati proprio gli eventi legati a questa dinamica che hanno portato di volta in volta occuparmi di qualcosa di nuovo.
Come evoluzione di crescita ho avuto l’opportunità di estendere la mia esperienza e responsabilità anche alle altre aree di supporto allo stabilimento che sono l’amministrazione e i sistemi informatici e questo mi ha dato l’opportunità di guardare in maniera anche più ampia i processi necessari affinché lo stabilimento avesse tutte le risorse necessarie per operare.
Poi un aspetto molto importante per la mia carriera è stato il fatto che il mercato europeo delle due ruote ha avuto un crollo del sessanta per cento dopo la crisi Lehman del 2008, e di conseguenza abbiamo dovuto resettare l’organizzazione aziendale: abbiamo avuto un percorso di trasformazione che ha portato anche all’uscita di tante persone da questa organizzazione ma abbiamo dialogato e coinvolto i dipendenti, abbiamo innovato le soluzioni per limitare l’impatto sociale creando strumenti come la stagionalità e abbiamo promosso la creazione d’imprese di servizi autonome gestite dai nostri colleghi.
Questo tipo di progetto mi ha portato a stare vicino alle persone che avevano vissuto questo momento di cambiamento importante, quindi il lavoro è stato soprattutto quello di creare un rapporto di fiducia con loro e portarle a una mentalità di agilità dello stabilimento e di continua trasformazione.
Un altro punto di svolta nella carriera è stato l’essere chiamato in casa madre europea e ho avuto l’opportunità di essere general manager delle risorse umane per Honda in Europa e questo mi ha dato connessione con le branch di vendita, permettendomi di avere una visione più ampia. L’esperienza europea mi ha portato a guardare con occhi nuovi lo stabilimento, per cui dopo tre anni e mezzo di esperienza in Europa, nel momento in cui dovevo scegliere se restare con la mia famiglia in Inghilterra o tornare in stabilimento, ho chiesto di venire ad Atessa perché vedevo il processo di trasformazione ancora da completare e sentivo forte questa responsabilità di aiutare la squadra a portare avanti questa trasformazione.
Sono rientrato come direttore del plant e quindi anche con livello di responsabilità per poter impattare sulla visione strategica dell’azienda. Io nel lavoro che faccio cerco di mantenere ogni giorno la stessa umiltà e la stessa consapevolezza dei miei limiti che avevo quando sono entrato qui nel novembre del 1996, con l’obiettivo primario di portare qualche valore aggiunto alle persone che ho intorno.
A proposito di trasformazioni, ultimamente stiamo vivendo un sacco di cambiamenti, ad esempio quello climatico, ma anche l’avvento di nuove tecnologie che innovano il modo di lavorare delle aziende. La Honda come si pone in questa nuova fase? E come gestisce ad esempio la transizione ecologica?
Il tema della sostenibilità è alla base della strategia di Honda a livello globale: è concepita sia come sostenibilità sociale che ambientale. Ovviamente quella finanziaria è intrinseca nel DNA di Honda, non guardando al profitto, ma al pareggio di bilancio per avere sostenibilità finanziaria e continuità nel business. Dal punto di vista della sicurezza siamo concentrati sul creare prodotti per la mobilità di varia natura assicurandoci che i clienti possono avere un utilizzo sicuro dei propri mezzi, perseguendo l’obiettivo “zero accident”. Dal punto di vista ambientale, come dicevo, c’è una forte accelerazione verso la sostenibilità concepita su tre fronti.
Il primo è quello di rendere i processi di trasformazione a basso livello d’impatto ambientale e il nostro target primario è andare verso l’eliminazione dell’utilizzo del gas come fonte di energia e di utilizzare l’energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili. Da questo punto di vista abbiamo creato due solar farm che servono ad alimentare il nostro fabbisogno.
Il secondo è innescare la circolarità dei materiali e quindi avere un ciclo che parte già dal concept del prodotto con l’utilizzo di materiali già riutilizzabili o riciclabili.
Il terzo è la produzione di energia pulita: oltre che per senso di responsabilità sociale, l’aspetto della transizione ecologica è concepita come un’opportunità strategica di posizionamento delle aziende, quindi incarna anche un valore del brand.
Oggi è chiarissimo che in ogni ambito di business i consumatori sono disposti ad acquistare più facilmente un prodotto green e un prodotto realizzato con metodologie green, quindi Honda ha sviluppato una sensibilità verso la sostenibilità sia per cultura sia per principio in rispetto delle persone e della collettività; ma allo stesso tempo riconosce che questa diventa anche una condizione di accelerazione per il business.
Dal punto di vista della transizione ecologica è molto dibattuta la trasformazione verso l’elettrificazione. Questo è il tema caldo in questo momento per Honda, che sta assumendo anche delle modifiche organizzative importanti a livello globale.
Honda è da anni leader mondiale nella produzione di motori endotermici e la trasformazione ecologica è una grande sfida per mantenere la leadership, ma con tecnologie diverse.
In ultimo, data la sua esperienza, che consigli darebbe a uno studente ITS che sta per entrare nel mercato del lavoro?
Considero il percorso ITS veramente qualificante e connesso alle necessità che aziende.
Nel lavoro, il suggerimento che do ai giovani in generale è di utilizzare due aspetti molto importanti nell’approccio sia allo studio che al lavoro: la curiosità e l’energia.
La curiosità per imparare continuamente cose nuove: il segreto del successo delle organizzazioni è la capacità di anticipare e adattarsi ai cambiamenti. La curiosità aiuta a fare proprio questo e voi avete sempre uno strumento molto importante, che è quello che state facendo adesso con me: fare domande e poi approfondire le tematiche. Questo non perdetelo mai quando entrate in qualsiasi organizzazione, sia essa di lavoro o di piacere.
L’energia è l’elemento importante per far accadere le cose, non solo per impararle ma anche per farle succedere.
Ho due slogan nella mia testa che mi ripeto costantemente. Uno è quello mazziniano di “pensiero e azione”, quindi penso prima di agire e agisco dopo che ho pensato, altrimenti tutto quello che ho pensato perde di valore.
L’altro è “never give up” in inglese, che significa “non mollare mai” perché il termine impossibile è un termine relativo: bisogna sempre trovare le condizioni per rendere possibili le cose difficili e complesse.
Quindi ricordatevi la curiosità e l’energia sono esattamente i due aspetti che chiedo al nostro HR di valutare sempre nel percorso di reclutamento. Se ho curiosità, anche le cose che non conosco le imparo molto rapidamente. Se ho energia le metto subito in campo e ho continua soddisfazione su me stesso e di conseguenza sull’organizzazione.
- A cura di Andrea Barbone e Reidis Shima
Coordinamento editoriale Osservatorio Cultura Lavoro
